FLAŞ HABER
Yükleniyor
Yönetim danışmanlığında, proje yönetiminin ve ekip liderlerinin proaktif bir bilinçle bunun önüne geçilecek bir çalışma sistematiğini geliştirmesi önemlidir.
Baltaş Grubu İş Geliştirme Durucan Baltaş ile yönetim danışmanlığı üzerine konuştuk.
Şirketlerin yönetim danışmanlığı ihtiyacı hangi faktörlere göre belirleniyor?
Eğer bir kurumun destek istediği konuda yeterli birikimi, uzmanlığı veya özellikle proje temelinde adayacağı doğru entelektüel birikimli insan gücü yok ise, bunu yıllarca, farklı kurumlarda başarılı bir şekilde, belirli bir veya birkaç yönteme dayandırarak yapan yönetim danışmanlarına ihtiyaç duyar.
Yönetim danışmanlarının genellikle ne yaptığını 3 başlık üzerinden özetleyelim:
Fonksiyonel uzmanlık ve birikimleri ile görüşlerini belirtip tavsiye verme: Örneğin, strateji belirleme, etkin denetim ve idari yapının oluşturulması, örgütsel şemaların daha etkin şekilde kurgulanması, risk yönetimi, dijital dönüşüm, İK ve değişim yönetimi gibi konularda uzman görüşlerini paylaşırlar.
Hedef analizi ve değerlendirmesi: Karmaşık problemlere ve konulara önyargı içermeyen ve yanlı olmayan çözümler sunarlar.
Proje yönetimi: Proje sürecini etkin bir şekilde yönetip hayata geçmesini sağlarlar. Çoğu zaman da projenin yaratacağı veya yarattığı etkiyi ölçer ya da nasıl ölçülebileceği konusunda kurumu yönlendirirler.
Tipik bir yönetim danışmanı, müşterisi için bu saydıklarımızın bir ya da birkaçını yapar. Tabii madalyonun bu kadar masumane olmayan bir başka yüzü de var. Özellikle çok büyük kurumlarda, üst yönetimin kendi içinde fikir ayrılığı yaşadığı veya kurum çalışanları tarafından popüler olmayacağını düşündükleri bir kararın “onaylanması” için de yönetim danışmanlarına çok sık başvurulur. Buna benzer bir duruma tanık olmuştum.
Eskiden birlikte çalıştığım yakın bir arkadaşım, Japon bir şirketin CEO’su tarafından kurumun belirli pozisyonlarındaki çalışanların işten çıkartılmaları için görevlendirilmişti. Ondan beklenti, bu pozisyonlar için var olan iş tanımını tekrar yazması idi.
Ancak, arkadaşıma “analiz etmesi için” verilen bilgiler arasında işten çıkartılması planlanan kişilerin özellikleri de yer alıyordu. Üstü çok da örtük olmayan biçimde kendisinden, iş tanımlarını bu bireylerin özellikleri ile hiç örtüşmeyecek ve onları tamamen işgücü ihtiyacının dışında bırakacak şekilde hazırlaması istendi. Üst yönetim, kötü gün habercisinin kendileri olmasını istemez ve “örgütsel şemaları gözden geçirerek kurum performansını artırmak” olarak sunulan bu proje, içerideki mevcut kadroda huzursuzluk yaratacak haberlerin sorumlusu olarak gösterilir.
Yönetim danışmanlığı projelerinde başarıya ulaşmak için gerekli şartlar nelerdir?
Benim deneyimime göre başarı ile yürütülmüş ve başarı ile tamamlanmış projelerde 4 temel unsurun ne denli hizalandığı önemlidir. Bunlar; “müşteri beklentileri ve bağlamı”, “sözleşme ve yapılan anlaşmanın yapısı”, “sunulan çözümün planı ve maliyeti” ve “projede yer alan kişilerin temel yetkinlikleri”dir.
Bu bağlamda da ilk ve esas olarak; hem müşteri, hem de yönetim danışmanlığını sağlayan ekip içindeki bireyler, projedeki beklenti ve hedeflerden tam olarak emin ve hem fikir olmalarıdır. Projenin çapı büyüdükçe ve proje kapsamına dâhil olan birey sayısı arttıkça, beklenti ve esas hedeflerin ne olduğu konusunda herkesin zihnindeki tablo farklılaşabiliyor. Konu edilmeyeceği veya sorun oluşturmayacağı düşünülen noktalarda dahi çözümlenmesi gereken daha çok problem ortaya çıkabiliyor. Bu da harcanan zamana bağlı olarak daha çok toplantıyı ve çözüm bekleyen konuların çokluğu nedeniyle daha çok gerginliği beraberinde getiriyor.
Eskiden çalıştığım şirkette, dünyanın en büyük yazılım şirketlerinden Oracle’ın işletme kaynak planlaması (ERP) yazılımı uygulamaya alınarak iş süreçlerinin dijitale aktarıldığı bir projeye ortasından dâhil olmuştum. İş değişikliği yapacak bir meslektaşımın yerini doldurmak ve sürecin takibini yapabilmek için sonradan devraldığım bir işti.
Proje o noktada tek kelime ile “kargaşa” idi. Müşteri tarafında muhatap olduğum üst düzey yöneticilerin, benim ve ekibimin temin etmemizin mümkün olmadığı (ve yapılan sözleşmede de yer almayan) birçok farklı beklentisi bulunuyordu. Duygu olarak da ya son derece kızgın, ya hayal kırıklığına uğramış ya da beklentilerini karşılayamayacağımızı kabullenmiş bir gruptu. Bu noktaya nasıl gelindiğini zamanla analiz edip anlayabildim.
Özetle; projeyi kazanmak için müşteriye yapılan sunumda vadedilen Rolls Royce’tu. Ancak proje başladıktan sonra müşteri için yapılan ve sunulan, ondan çok daha düşük model başka bir arabaydı. Bunun sebebi de sunum sırasında çizilen tablo için çıkan fiyatta, daha sonra kapalı kapılar ardından daha az kişinin yer aldığı müzakerelerde indirime gidilmesi ama bunun iletişiminin doğru yapılamaması yatıyordu. Karşılamamızın mümkün olmadığı taleplerin ardı arkası kesilmeden, yüksek bir tansiyon eşliğinde bize gelmesinin sebebi de bu yöneticilerin ilk sunumda büyük vaatleri görmeleri ama daha sonra imzalanan sözleşmeye hiçbir zaman göz atmayıp işin çapının ne denli ufaltıldığından haberdar olmamalarıydı.
Diğer kritik başarı unsurları arasında, müşteri tarafında bu projeye zamanının büyük kısmını harcayacak liderlerin yönetim danışmanlarına destek olması, kendi kurumlarının önlerine çıkardığı engellerin kaldırılmasında hızlıca onlara yardımcı olmaları ve etkin bir proje yönetim yöntemi ile süreç içinde karşılaşılan riskler, sorunlar ve bunların nasıl çözümleneceğinin takibinin yapılması sayılabilir.
Özellikle büyük çaplı dönüşümlerde gözlemlediğimiz bir diğer önemli nokta da, çeşitli ekiplerin (bazen kendi içlerinde dahi) silolaşarak, aktivitelerin adeta at gözlükleri ile yapılması eğilimidir. Proje yönetiminin ve ekip liderlerinin proaktif bir bilinçle bunun önüne geçilecek bir çalışma sistematiğini geliştirmesi önemlidir. Yani gerekli noktalarda uyum ve işbirliği içinde bulunmaya yönlendirecek bir iş ritmi sağlanması ve buna uygun bir yapı kurulması şarttır.
RÖPORTAJ:GİZEM YARALI
KOBİLIFE
